在做決策的時候，我們常常需要考慮兩個元素：必要性、可行性。
翻譯過來就是，必要性用於判斷這個事情有沒有必要去做，可行性用於判斷實際操作起來是否可行。一般來說，先考慮必要性，其次考慮可行性。因為前者是控制做與不做的大門，如果大門關上了（沒必要），那後者就不用考慮了。
然而，在日常生活中，我們常常顛倒過來，或者混在一起考慮，以至於影響決策的速度和質量。
以我自己的經歷來說，舉兩個很實際的例子。
例子一：這個很複雜，不要輕易改動#
某一次開會提出了一個 idea，打算推出一個功能，而這個功能所在的業務模塊我很熟悉。在了解了背景以及要做的改動之後，我的大腦就在快速思考：這個改動涉及到哪些頁面，和哪些模塊耦合，牽涉多少業務…… 最後我的大腦給出一個結果：改動牽涉面很大，進而給出一個初步結論：不能輕易改動。
然後同事拍醒了我，我們應該先評估這個改動的價值，再往下決定怎麼做。如果價值很大，那就是有必要做，接下來才去思考如何實現。
有趣吧，最了解這個功能的我，一開始成了最反對改動的人──因為我太熟悉它了，思維一下子跨越到了如何做這一步，把困難這個元素加入了決策思維流程裡，影響了後續的判斷。
先評估價值，再思考怎麼做，道理其實都知道，但到實際當中就很容易把握不準，觀察那些經常拒絕的人就知道了。
例子二：老闆定的目標太異想天開了#
想必，幾乎所有的公司員工，執行層面的朋友們都吐槽過這樣的事情：老闆定的 KPI 太離譜了！完全沒有考慮實際嘛。
我們承受著領導設定的 KPI，領導承受著老闆設定的 KPI，誰也沒好過誰。
一次和領導喝酒，領導說了她最新的理解：老闆設定的（不切實際的）目標，在我們看來是不懂實際業務，無理取鬧…… 但是站在老闆的立場，從行業和市場的角度來看，這是當前階段應該達到的業績，或者說應當成為公司現階段要達成的目標──屬於有必要去做成的事情。潛台詞就是，當前規模如果沒有達到相匹配的目標，那就是有可能淘汰的。
這樣的目標是有必要的，即使是不合理的──所以結論是，把這樣的目標當作期望，當成北極星，然後腳踏實地做好自己的事情，達成可實現的目標。
轉變角度之後，心態就好多了。既不會片面覺得老闆制定的目標不切實際，也不會打亂自身的陣腳。
第一個例子想要說明，在我們日常生活中，存在普遍的決策思維偏差──先考慮可行性而忽略了必要性，在一定情況下是本末倒置了。
第二個例子想要說明，當我們面對一些看似「不可行」的事情時，不妨換個角度看看，這個事情是否是必要的。如果是，那就想辦法克服；如果不是，那就想辦法逃離。
近期在看《鄧小平時代》這本書，在決定是否要進行改革開放時，黨內是存在兩個極端意見的，保守派認為這是走資本主義道路，而且國家剛從文革走出來，千瘡百孔，不能這麼折騰；改革派認為，必須要改革，尤其是鄧小平等人訪問了新加坡、日本等經濟飛速發展的國家之後，更是堅定了改革的信念──必須要改革，不改革只會越來越落後。
有了這個必要之後，鄧小平要做的就是盡量避免黨內衝突，例如提出並強調這是社會主義初級階段（我們沒有偏離社會主義，而是在初級階段進行探索），例如提出劃分特區並強調是經濟特區（實際擁有眾多政策特權，但為了避免被認為是政治特區，故叫做經濟特區）…… 這些都是在執行層面的巧思。
因此，在做決策之前，不妨先考慮必要性，再去考慮可行性。