在做决策的时候，我们常常需要考虑两个元素：必要性、可行性。
翻译过来就是，必要性用于判断这个事情有没有必要去做，可行性用于判断实际操作起来是否可行。一般来说，先考虑必要性，其次考虑可行性。因为前者是控制做与不做的大门，如果大门关上了（没必要），那后者就不用考虑了。
然而，在日常生活中，我们常常颠倒过来，或者混在一起考虑，以至于影响决策的速度和质量。
以我自己的经历来说，举两个很实际的例子。
例子一：这个很复杂，不要轻易改动#
某一次开会提出了一个 idea，打算推出一个功能，而这个功能所在的业务模块我很熟悉。在了解了背景以及要做的改动之后，我的大脑就在快速思考：这个改动涉及到哪些页面，和哪些模块耦合，牵扯多少业务…… 最后我的大脑给出一个结果：改动牵扯面很大，进而给出一个初步结论：不能轻易改动。
然后同事拍醒了我，我们应该先评估这个改动的价值，再往下决定怎么做。如果价值很大，那就是有必要做，接下来才去思考如何实现。
有趣吧，最了解这个功能的我，一开始成了最反对改动的人──因为我太熟悉它了，思维一下子跨越到了如何做这一步，把困难这个元素加入了决策思维流程里，影响了后续的判断。
先评估价值，再思考怎么做，道理其实都知道，但到实际当中就很容易把握不准，观察那些经常拒绝的人就知道了。
例子二：老板定的目标太异想天开了#
想必，几乎所有的公司员工，执行层面的朋友们都吐槽过这样的事情：老板定的 KPI 太离谱了！完全没有考虑实际嘛。
我们承受着领导设定的 KPI，领导承受着老板设定的 KPI，谁也没好过谁。
一次和领导喝酒，领导说了她最新的理解：老板设定的（不切实际的）目标，在我们看来是不懂实际业务，无理取闹…… 但是站在老板的立场，从行业和市场的角度来看，这是当前阶段应该达到的业绩，或者说应当成为公司现阶段要达成的目标──属于有必要去做成的事情。潜台词就是，当前规模如果没有达到相匹配的目标，那就是有可能淘汰的。
这样的目标是有必要的，即使是不合理的──所以结论是，把这样的目标当作期望，当成北极星，然后脚踏实地做好自己的事情，达成可实现的目标。
转变角度之后，心态就好多了。既不会片面觉得老板制定的目标不切实际，也不会打乱自身的阵脚。
第一个例子想要说明，在我们日常生活中，存在普遍的决策思维偏差──先考虑可行性而忽略了必要性，在一定情况下是本末倒置了。
第二个例子想要说明，当我们面对一些看似「不可行 」的事情时，不妨换个角度看看，这个事情是否是必要的。如果是，那就想办法克服；如果不是，那就想办法逃离。
近期在看《邓小平时代》这本书，在决定是否要进行改革开放时，党内是存在两个极端意见的，保守派认为这是走资本主义道路，而且国家刚从文革走出来，千疮百孔，不能这么折腾；改革派认为，必须要改革，尤其是邓小平等人访问了新加坡、日本等经济飞速发展的国家之后，更是坚定了改革的信念──必须要改革，不改革只会越来越落后。
有了这个必要之后，邓小平要做的就是尽量避免党内冲突，例如提出并强调这是社会主义初级阶段（我们没有偏离社会主义，而是在初级阶段进行探索），例如提出划分特区并强调是经济特区（实际拥有众多政策特权，但为了避免被认为是政治特区，故叫做经济特区）…… 这些都是在执行层面的巧思。
因此，在做决策之前，不妨先考虑必要性，再去考虑可行性。