意思決定をする際、私たちはしばしば 2 つの要素を考慮する必要があります：必要性と実現可能性。
必要性は、その行動が必要かどうかを判断するために使用され、実現可能性は、実際の操作が可能かどうかを判断するために使用されます。一般的には、まず必要性を考慮し、次に実現可能性を考慮します。前者は行動のゲートキーパーであり、ゲートが閉じられている（必要性がない）場合は、後者を考慮する必要はありません。
しかし、日常生活では、私たちはしばしばこれを逆にしたり、混同したりすることがあり、それが意思決定のスピードと品質に影響を与えます。
私自身の経験をもとに、2 つの具体的な例を挙げます。
例 1：これは非常に複雑で、簡単に変更しないでください#
ある会議でアイデアが提案され、ある機能を導入することを考えましたが、その機能が含まれるビジネスモジュールには詳しいです。背景や変更内容を理解した後、私の脳は迅速に考え始めました：この変更にはどのページが関係しているのか、どのモジュールと結びついているのか、どれだけのビジネスが関係しているのか... 最終的に私の脳は結論を出しました：変更の影響範囲が非常に広いため、初めの結論は「簡単に変更しない」となりました。
その後、同僚が私を起こしました。まずこの変更の価値を評価し、その後にどのように実施するかを決定する必要があると言いました。価値が大きい場合は、それが必要であるということです。その後、実現方法を考えます。
面白いですね、この機能を最もよく理解している私が最初に変更に反対する人になったことです──私はあまりにもよく知っているため、思考が一気に次のステップでの実施方法に移行し、困難な要素を意思決定の思考プロセスに組み込んでしまい、後続の判断に影響を与えてしまいました。
価値を評価し、実施方法を考えるという原則は実際にはわかっているのですが、実際の状況ではうまく把握することが難しいです。常に拒否する人々を観察するとわかります。
例 2：上司の目標が非現実的すぎる#
おそらく、ほとんどの企業の従業員、執行層の友人たちは、次のようなことを文句を言ったことがあるでしょう：上司が設定した KPI は非現実的すぎる！実際の状況を考慮していない！
私たちは上司が設定した KPI に耐えていますが、上司もまた、経営陣が設定した KPI に耐えています。お互いに苦労しています。
ある時、上司と飲み会をしていると、上司が彼女の最新の理解を話しました：上司が設定した（現実的でない）目標は、私たちから見ると実際のビジネスを理解していない、理不尽なものです... しかし、上司の立場から見ると、業界や市場の観点から見て、これは現在の段階で達成すべき成果であり、または会社が達成すべき目標であると言えます──必要なことです。暗黙のうちに、現在の規模が対応する目標に達していない場合、淘汰される可能性があるということです。
このような目標は必要ですが、合理的ではない──したがって、結論は、このような目標を期待値として受け入れ、自分の仕事をしっかりとやり、実現可能な目標を達成することです。
視点を変えると、心の状態がよくなります。上司が設定した目標が現実的ではないと片面的に考えることはありませんし、自分の立場を乱すこともありません。
最初の例は、日常生活で一般的な意思決定の思考バイアスを説明するためのものです──必要性を先に考慮し、実現可能性を無視することで、本末転倒になる場合があります。
2 番目の例は、見かけ上「実現不可能」なことに直面した場合、違う視点で考えることができるかどうかを示すものです。その事柄が必要かどうかを考えます。必要であれば、それを克服する方法を見つけます。必要でなければ、逃げる方法を見つけます。
最近、「鄧小平時代」を読んでいますが、改革開放を行うかどうかを決定する際、党内には 2 つの極端な意見が存在しました。保守派はこれを資本主義の道に進むものと考え、国家が文化大革命から抜け出したばかりで、傷だらけであるため、これほど騒ぎ立てるべきではないと考えました。一方、改革派は改革が必要であり、特に鄧小平などがシンガポールや日本などの経済が急速に発展している国々を訪問した後、改革の信念を固めました──改革しなければ、ますます遅れてしまうだけだからです。
このような必要性が生まれた後、鄧小平がすべきことは、党内の対立をできるだけ避けることでした。たとえば、「社会主義の初級段階である」と強調すること、「特区を設立し、経済特区である」と強調すること（実際には多くの政策特権を持っていますが、政治特区と見なされることを避けるために経済特区と呼ばれています）... これらは実行レベルでの巧妙な戦略です。
したがって、意思決定をする前に、必要性を考慮し、実現可能性を考えることをお勧めします。